《竞争管理范文【通用4篇】》
这次帅气的小编为您整理了竞争管理范文【通用4篇】，希望可以启发、帮助到大家。
竞争管理 篇1
一、知识资源已成为企业竞争优势的核心资源
知识生产力已成为竞争和经济发展的关键。知识管理是知识生产力在企业管理中的表现。知识管理是指企业为了增强自身的绩效而创造、获取和使用知识的过程，是企业运用集体、团队的智慧提高自身应变和创新的能力。在知识经济的今天，知识管理是在知识经济已全球化、现代社会已信息化、经济生活已网络化和数字化的背景下产生的。这种背景下，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识资源逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源。
现代企业，要在激烈的商战中获胜，就必须在竞争中赢得市场，谁在竞争中赢得了市场，谁就赢得了胜利。企业靠什么也赢得市场？只能是靠不断创新。而知识资源是企业创新的核心资源。因此，企业知识资源的充分开发和有效利用，企业开展全方位知识管理，增强企业创新能力，才能使企业立于不败之地。企业的知识资源，分为隐性知识资源和显性知识资源。潜藏在企业内各个体身上的为隐性知识资源，个体身上的隐性知识资源发挥了出来，形成了企业能力，就由隐性知识资源变成显性知识资源。企业的知识管理就是实现个人的隐性知识向显性知识的转换，进而达到知识共享，形成企业特有的隐性知识。知识作为现代企业竞争优势的根源，不仅是因为企业的隐性知识难以被竞争对手模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会，配置资源的方法。企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识决定的，各企业所面对的外部环境从客观上说差别是不大的，但由于企业的知识结构和由此形成的创新能力的不同，才使企业在市场竞争中出现了差别，分出了胜负。
二、企业核心竞争力主要体现在企业保持竞争优势的知识管理能力上
企业核心竞争力是企业获取资源，整合资源的能力，是一企业内处在核心地位并能影响全局的竞争力，是企业在某一领域建立的独具的竞争优势，它能够使企业保持可持续性竞争优势。这种核心竞争力，是企业内部长期积淀形成的知识和技能，是企业协调多种技能和整合不同技术的知识和技能而形成的基础性能力。企业核心竞争力主要包括技术创新能力，规模扩张能力，制度创新能力，文化凝聚能力。
企业的技术创新能力，体现在企业的研究性知识和开发性知识的释放，体现在企业的技术企业的技术创新能力，体现在企业的研究性知识和开发性知识的释放，体现在企业的技术和产品的创新能力上。技术创新能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。企业的制度创新能力，体现在企业制度的科学安排上。企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。企业制度是现代企业在竞争中取胜的根本保证。一个企业如果能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的新制度，企业就能始终保持竞争优势。企业的规模扩张能力，是企业知识和企业智慧的展示，是企业在激烈的市场竞争中用知识和智慧谋取规模优势的结果。企业通过自己的知识和智慧实现联合兼并、组建行业集团。企业的文化凝聚力，其本身就是企业知识能力的表现。企业的文化凝聚力的实质就是企业文化创新。是企业独特的创新精神，是企业在文化上的自我塑造。它通过蕴藏在企业内部的知识不断的凝聚人们的思维方式和价值观念，为企业创造源源不断的竞争力。
一个企业的核心竞争力取决于自身所具有的知识管理能力，一个企业自身所具有的知识管理能力，可以制造出众多意料不到的新市场和新产品。一个企业自身所具有的知识管理能力是企业竞争优势的根源。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，但最根本的要素是知识管理能力。
三、知识管理是提高和保持企业核心竞争力的关键
今天，市场竞争异常激烈，而且，明天还会更激烈，为了不在今天异常激烈的市场竞争中失败，企业就要重视和强化知识管理；为了不在明天更激烈的市场竞争中倒下，企业就要通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力。
竞争管理 篇2
一、目标市场竞争的内涵、性质及类型
所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的＿个或为数很少的特定市场。一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。
哪里有市场，哪里就有竞争，市场与竞争是﹁对孪生子，不可分割。而市场竞争，说白了，就是卖方之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力的买方而发生的竞争。由此可见，作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。因此，企业竞争乃是指企业之间为了获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作的独立生产者之间的关系叫做竞争”。（注：《论所谓市场问题》、《列宁全集》第1卷第81页。）
一个社会的总体市场，可以按不同的需求愿望和有货币支付能力的相关群体，划分为各种细分市场。企业在权衡竞争中的各方面条件后，作出选择和争夺对自己最有利的某一个或几个细分市场，作为主要经营目标的决策和行为，就是企业目标市场竞争战略。
竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和依赖性。企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。
在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：
1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。我国生产电风扇、电视机、vcd、西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。
2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。
3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。
4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。例如，上海自行车公司与许多自行车厂联合，形成生产永久和凤凰两个名牌产品的企业集团，就属这一类。
二、企业目标市场竞争的动向轨迹与机理
目标市场竞争的动向是有一定规律性的，竞争者的战略演变也是有一定的轨迹可寻的。因此，在研究目标市场竞争战略对策之前，有必要先研究一下企业目标市场竞争的动向轨迹和机理。
所谓目标市场竞争动向轨迹，就是包括企业自身和竞争在内的生产经营者，在一个相当长时期内，对某一产品所投向的目标市场，根据各自的市场环境和内部经营条件的变化情况，在区域上和层次上从开拓、转移至退出的全演变过程。目标市场竞争动向轨迹，实质上是产品的目标市场生命周期的表现。企业正是根据自身条件和产品目标市场生命周期的不同阶段，采取不同的竞争战略，从而显现出竞争战略的动向轨迹来。
目标市场竞争动向轨迹是与进入目标市场的产品流向轨迹密切相关的。在目标市场竞争中，不同产品有不同的流向轨迹，归纳起来主要有：
1.“顺流逆转”周期流向轨迹
这种轨迹，主要发生在产业更新换代快而导致技术密集性程度降级较大的产品中。所谓技术密集性程度降级较大，是指某产品在导入期属技术密集性很高，几乎只有发达国家和地区才能生产和经营，并进入高层次市场，但随着科技的迅猛发展，一系列技术密集性更高的产品问世，原先技术密集性很高的产品就会逐步降级，成为技术密集性相对较低甚至降格为劳动密集性的，不仅“顺流”至中小层次市场，而且为不发达国家和地区大量生产和经营。于是，这种产品就喜剧性地出现在发达国家和地区的高层次市场，反而被不发达国家和地区占领的“逆转”状况。我们把这种产品从高层次区域市场“顺流”至低层次区域市场，再反过来由中低层次市场“逆流”至高层次区域市场的全流程称之为“顺流逆转”周期流向轨迹。
2.“顺流”周期轨迹
就是指产品的目标市场先进入高层次区域市场，随后“顺流”至中低层次区域市场的流程。此流程常发生在有一定技术性能和时代流行特色的非必需品中。例如，牛仔裤等流行服装，魔方、飞蝶、呼拉圈之类流行玩具。这类产品的流行常常是基于消费者追求时尚和模仿心理，一旦从低层次区域市场退出即衰亡，不发生“逆转”至高层次区域市场的现象。
3.“逆转”周期轨迹
是指产品在不发达国家和地区生产经营，除进入本身中低层次市场以外，还“逆转”入发达国家和地区的高层次区域市场的流程。“逆转”周期轨迹常发生在劳动密集性较强，尤其是手工艺品、鞋帽制品、耗用劳动力较多的建筑工程等。主要原因是不发达国家的劳动力价格低廉。
4.中心辐射型轨迹
即指产品定点在某一国家或地区生产经营而销售至广泛地区市场的流程。这常发生在以下情况中：一是特有资源的制成品，如稀有矿产制成品以及茅台酒等特色产品；二是特有技术产品，如特色玉雕、特色绣衣等。这类产品往往得利于独占资源和技艺，一旦同类资源被开发，特技得以流传，竞争势必会加剧，中心辐射轨迹也随之消失。
各种目标市场竞争的轨迹，反映着各国和各地区之间目标市场竞争战略区域层次转移的规律性。各国和各地之间目标市场竞争区域层次战略之所以会出现上述四种类型的轨迹，乃是由引起目标市场竞争流向轨迹的机理，即企业生产经营产品由比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性所决定的。
由于各国和各地区的市场环境、生产经营条件和消费需求是不断变化的，因而比较利益及其形成的“势位差”也是变化的。发达国家和地区原推出的居优势的产品，一旦当目标市场在高层次市场中已趋饱和而进入不发达国家和地区的低层次市场后，一方面发达国家和地区研制、开发了比较利益更高的新产品，势必放弃相形见拙的老产品；另一方面这些老产品在不发达国家都往往是导入不久的新产品，生产经营都方兴未艾。这样一衰一兴，不发达国家就形成了比较利益的相对优势。于是这些原来发达国家“顺流”而下的产品，现在“逆转”而返回发达国家的高层次市场（只要有消费需求）就是必然的了。
所以，比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性，是目标市场竞争流向轨迹的内在动因，即机理。企业把握这一机理以及由此而产生的目标市场竞争流向轨迹，对于制定和调整目标市场竞争战略的决策具有十分重要的意义。
三、企业目标市场竞争的基本战术
（一）攻击型
攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。企业通过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。
攻击型战术又可分为三种：一是正面攻击。即以同类产品，从竞争对于手中夺取目标市场的占有率；或者是占优势企业为巩固市场领导地位，而对同类产品采取排斥性的攻击，以将其排挤出市场；或者为使企业从第二、第三位置跃至领导地位，而向占优势企业发动夺位性进攻。正面攻击见效快，但难度高，风险大。二是包围攻击。即先采取种种措施占领市场，逐步从局部优势发展为综合优势，再取得目标市场优势。这是一种蚕食竞争战术，具有进能攻，退能守的稳妥性特点，但进展缓慢。三是侧翼攻击。即抓住竞争对手的某些弱点，以己之长攻彼之短，以取得目标市场的局部优势。此战术易于得手，风险不大，但成效也较小。
（二）防御型
即企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。防御型战术通常适用于为巩固领导地位的企业。
防御型战术一般可分为七种类型：
1.壁垒防御。即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施，如攻击者降价，企业也降价。
2.侧翼防御。指企业除保护其自己占领的核心地带以外，重点改进薄弱环节，变其弱项为强项，以防止被进攻者打开缺口。
3.先发制人。这是以攻为守的防御，是企业在发现同行攻击而尚未形成声势时，利用自身的优势先声夺人，攻击对手弱点以巩固自己在目标市场的地位而采取的一种战术。
4.后发制人。这是以守为攻的防御战术，即企业发现同行攻击已捷足先登在市场居于优势地位时，并不匆匆反击，而是精心研究对方产品的不足之处和世界同行同类产品的长处，在博采众家之长的基础上推出比竞争对手产品更胜一筹的新产品，在时机成熟时投放市场，与攻击者相抗衡，此战术因往往能使被攻击者由被动变主动，变劣势为优势而不失为一种高明的防御战术。
5.反击防御。指企业对竞争对手的攻击，采取“以其人之道还治其人之身”的反击式的防御战术。如攻击者降价，企业也降价，甚至更大幅度降价。攻击者推出优质服务的举措，企业就推出更优的服务承诺，以其诚来赢得更多的目标顾客。
6.机动防御。其特点是通过加快产品更新换代速度，以尽快适应消费需求的变化，来灵活地避开竞争对手的攻击，达到巩固其目标市场领导地位的目的。
7.撤退防御。即企业在丧失优势的情况下所采取的战略性撤退的防御战术。撤退，即放弃原目标市场，仅是手段，通过战略性撤退，以寻求、开拓、占领新目标市场，才是其所要达到的目的。
（三）心理型
这是指企业为力图在目标顾客心理上最终树立对本企业及其产品的良好形象而采取的旨在攻心的战术，故又称之为“印象”战术，其着力处是注意向目标顾客提供质优价廉的产品和良好的售前、售中、售后服务，为社会公益事业作贡献，搞好公共关系，以其诚信取信于民。欲使心理战术收到事半功倍之效，企业必须对目标市场需求情况尤其是目标顾客的心理需求了如指掌，以有的放矢，投顾客所好，使其感到“正中下怀”。心理战术运用得好，其所产生的心理效应，不仅能给企业赢得最佳的效益，而且其效果的持续时间也最长。
四、企业目标市场竞争战略的选择
企业目标市场竞争战略
其基本形式有两种：一是正位竞争；二是错位竞争。
所谓正位竞争，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。美国的百事可乐公司与可口可乐公司之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。
所谓错位竞争，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。
错位竞争战略，用于企业目标市场竞争中，完全符合产品流向的规律性。国内外许多企业的经验表明，错位竞争战略用得得当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转”取胜。例如，四川省飞亚食品公司，原先只是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂味精目标市场的覆盖面和占有率仍较为可观。其“诀窍”就在于该厂在市场调查和细分市场时已发现，全国高、中层次的味精市场已饱和，但不少低层次市场，尤其是山区，还是未开垦的“处女地”。特别是山区居民进城卖掉一些鸡蛋、土产，买几角钱味精回去增加菜肴口味的要求还是不小的。于是，该公司就避开“正位”而采取“错位”市场竞争战略，用建立山区销售渠道和一角一包的小包装等策略，以不起眼的低层次市场为主要目标，开拓、占领了不少山区味精目标市场，为企业赢得了经济效益和社会效益。
“错位”目标市场竞争战略的形式
“错位”目标市场战略的定位，可以从静态与动态两个方面来研究。
1.静态的“错位”战略，有两种形式：
（1）顺“错位”定位。企业以自己的实力地位，选择竞争对手不如自己的目标市场，进行渗透和扩展的战略，称为“顺‘错位’定位”。任何一个企业都有其优势与劣势、强项与弱项，其优与劣、强与弱都是相对的。顺“错位”定位的特点，就是以己之长攻彼之短。例如，日本的汽车、家用电器，因在国际市场上居领先地位，他们就主攻美国和欧洲的高层次市场，而微软则不如美国，就主攻欧、亚等中低层次市场。我国一些非沪产优质自行车，在全国中小城市中颇为热销，也是顺“错位”定位成功的例子。
（2）逆“错位”定位。与顺“错位相反，逆”错位“定位的特点是以弱选强之薄弱点而攻之。即一个实力不强的地区或企业，采用选择实力较强的地区或企业的某个薄弱环节而攻之，变总体劣势为个体优势而占领市场的战略。例如，上海等高层次市场，企业往往比较注意生产高档次产品，而忽视生产高层次市场中也需要的低档次产品，这时，那些实力不强的企业生产一些低档次产品，就可能巧占市场优势。典型的例子是一些以农村家庭工业为基础的专业市场，他们采取选择大厂不能生产，小厂又不愿生产的低档小商品进行生产和经营，竟顺利地将产品打入包括上海、广州、北京、天津等大城市在内的全国市场。这表明，逆”错位“战略运用得当的话，的确能显奇效。
2.动态的“错位”战略，有以下三种动向：
（1）顺降式“错位”转移
即企业在先进入高层次市场以后，按照产品的生命周期和竞争对手参与市场竞争的状况，适时地从高层次市场降向中低层次市场的战略转移。在现代科学技术突飞猛进和商品生产高度社会化以及迎接知识经济挑战的今天，产品生命周期呈缩短的趋势，而竞争者进入市场竞争则越来越快，越来越多。据国外测算，一项成功的新产品，往往在一、二年内就会因大批竞争对手的市场介入，竞争的日趋激烈而提早进入饱和期。为此，企业必须采取“人有我优，人廉我转”的策略。
（2）逆升式“错位”转移
即指实力不强的企业，将占不到优势的产品，先打入低层次市场，然后在增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。江苏靖江“光芒”牌热水器，早期在附近地区市场上销售，以后随着企业实力的增强和产品质量的提高，逐步扩展到全国中高层次市场，就是采取这一战略。我国不少工业品，也是先打入亚非拉地区市场，再伺机向欧美市场升级的。逆升式“错位”转移战略的特点，是首先站稳脚跟，然后逐步升级。这是实力不强的企业占领市场的稳妥之策。
（3）开叉式“错位”转移
这是指实力中等的企业，将具有中等偏上水平的产品先打入中层次目标市场，进而再像“开叉”那样，从中间同时向高层次市场和低层次市场扩展的一种转移战略。其特点是，产品有多种型号、多种品种和多种价格，能满足多层次市场需求。常用于牙膏、化妆品、收音机之类商品的生产和经营。
五、应注意的几个问题
目标市场竞争的成败，关系到企业的兴衰。欲使企业在目标市场竞争中“常竞常胜”稳操胜券，企业在制定、运用目标市场竞争战略、战术时，必须注意以下问题：
一是考虑企业目标市场竞争的条件，以便知己知彼，权衡利弊，量力而行，扬长避短。首先要考虑产品的目标市场总容量及其前景。目标市场容量越大，前景越好，企业之间在竞争中的协调可能性就越多。即使其目标市场上的竞争者较多，也会因目标市场的容量大、潜力大，而在总体上同行排斥性不那么明显。我国近年来，方便食品、啤酒、可乐型饮料等商品，在市场上十分热销的事实已证明这一趋势。第二，要考虑本企业的经济实力和经营能力。这主要有六个要素：产品的品种、质量是否符合消费者的需求；价格是否适当；服务是否周到；资金和技术力量是否雄厚；销售渠道是否畅通，推销手段是否有力；最后还要考虑相关竞争企业的经济实力和经营能力。除了同样针对上述六个方面因素，对相关竞争企业作对应性研究以外，重点是作市场覆盖率的动态趋势的研究。其一般方法是：第一步先预测一定时期内的消费需求规模，与现可供量相比求出可扩大的市场容量；第二步预测同一时期各竞争企业（包括可能新增企业和剔除淘汰、转产企业）可能扩大的市场销售量；第三步研究本企业可能扩大占领的市场销售量。倘若竞争对手实力雄厚本企业难以抗衡，那么应采取或者争取挤入对方尚未占领的空穴市场，或者争取通过技术输入，联合经营等方法，共同分割市场。如果其他竞争企业实力较差，竞争当然容易取胜，但也应居安思危，以逐步占领高层次市场，让出低层次市场为好。
二要掌握企业目标市场竞争的基本原则。企业要使自己在目标市场竞争中立于不败之地，除了要坚持“真实性”原则和“正当”原则（即产品必须货真价实，广告必须实事求是，手段必须正当）以外，最重要的是遵循“扬长避短”的原则。
在目标市场竞争中，企业之所以必须遵循扬长避短原则，是因为任何企业都具有和只具有相对优势条件，不具有绝对优势条件。在市场经济发展中，资源分布不均和经济发展不平衡是一个绝对规律。任何企业不管其实力多强，都只具有相对优势，而不可能占有一切优势；同样，不论其实力多差，都会在某一方面占有一定优势，而不可能毫无优势，关键在于企业能否发现自己的优势和劣势，并善于扬己之长，避己之短。美国是实力雄厚的国家，但仍有不少市场都被台湾、香港、南韩的企业所占领。我国温州的家庭工业、江苏的乡镇企业，凡成功占领目标市场者，无不在扬长避短上显示威力。
为了在目标市场竞争中，较好地实现扬长避短，企业必须努力做到以下四条：
1.确定企业的差别优势。企业在制订目标市场竞争战略时，必须注意分析自己的相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。
2.要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。
竞争管理 篇3
[关键词]电子商务国际竞争力体育用品业
20世纪90年代，电子商务开始风靡全球。2001年入世以来，我国的企业开始纷纷参与到国际竞争之中，一些实力雄厚的体育用品公司开始加强自身的电子商务建设，并将其作为提升企业国际竞争力的重要手段。因此，在国内体育用品业走向世界市场之际，进行电子商务对提高体育用品业国际竞争力作用的研究变的很有意义。
一、电子商务和国际竞争力概述
电子商务最早产生于20世纪60年代，发展于90年代。但目前对于电子商务还没有一个完全统一的定义，不同的学者和专家做了不同的分析：世界经合组织秘书长唐纳德·J·约翰逊的定义是：“通过通讯网络和国际网络电子数据进行的商业交易。”国内学者李琪认为电子商务应有广义和狭义之分，广义的电子商务即使用各种电子工具从事商务或活动。狭义电子商务即主要利用Internet从事商务或活动。杨坚争教授认为电子商务系指交易当事人或参与人利用现代信息技术和计算机网络所进行的各类商业活动，包括货物贸易、服务贸易和知识产权贸易。
现代信息技术高度发达，电子商务简单的讲就是“电子”和“商务”的结合。“电子”即高度发达的通讯系统，“商务”即各种交易活动。企业的信息化建设和电子商务应用，可以降低营销、交易及管理成本，减少中间环节，压减库存，进而缩短企业生产周期，更重要的是电子商务以其全球性、交互性和经济性等特点有效延伸企业活动空间，提高了企业的国际竞争力。
国际竞争力是企业走向世界的重要影响因素。世界经济论坛1994年的《国际竞争力报告》指出，国际竞争力指“一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其竞争对手更多财富的能力”。体育用品企业的国际竞争力就是其能够在全球市场上提供优于竞争对手的产品，创造更多财富的能力。现代社会是知识型、信息型社会，电子商务已经成为提高体育用品企业核心竞争力和国际参与能力的重要手段。
二、电子商务环境给体育用品业带来的机遇和挑战
1.电子商务环境给体育用品业带来的机遇
(1)及时掌握体育用品业国际市场动态，把握市场发展机会
电子商务作为一种全新的体育用品交易方式。它通过互联网将体育用品消费者、供应商、生产商和销售商紧密的联系在一起，完成整个信息流、物流和资金流的运转。由于互联网的全球性，体育用品企业可以及时获得国际市场的行业价格信息、供求信息，以及生产材料信息、技术信息和人力资源信息等等，从而及时转变企业经营决策、调整发展方向，高效整合各种资源，有效地提高体育用品企业应对和参与国际竞争的能力。企业也因此会获得高额利润及更多的市场发展机会。
(2)有效改善体育用品企业服务质量，提升企业国际形象
开展电子商务可以使企业充分利用互联网的海量存储技术，建立客户资源管理系统，随时追踪、查询、维护客户和业务关系，有效实现个性化客户服务，增加客户的满意度；电子商务的交互性又可以实现高效的顾客投诉受理系统，及时发现问题，改善企业服务质量；建立虚拟社区，在增加客户忠诚度的同时根据反馈信息调整企业经营方案。电子商务的全球性导致无论虚拟社区还是客户资源管理系统，所有的服务都将直接面对全球的消费者，直接参与国际竞争，可以有效地提升体育用品企业的国际形象，增加企业的国际竞争力。
(3)电子商务可以有效降低体育用品企业运营成本，提高企业管理效率
体育用品企业的电子商务运作可以有效整合全球资源，降低体育用品生产、管理和流通成本。同时，企业可以采用ERP系统，实现企业财务、生产计划与控制、销售与分销的电子化管理，从而优化企业资源，提高了企业的管理效率，从企业内部实现国际竞争力的提升。例如，李宁体育用品公司在2000年正式启用ERP系统，实现了企业内部的电子化管理，提升了企业内部运作效率，从而使李宁与阿迪达斯、NIKE在企业内部管理上站在了同一水平线上，有效提升了李宁体育用品公司的国际竞争力。
2.电子商务环境给体育用品业带来的挑战
(1)我国体育用品业电子商务建设现状
近年来，我国电子商务发展迅速，2006年上半年C2C电子商务市场交易额达到111亿元，B2C市场交易额是17.618亿元，C2C市场交易额要远远高于B2C市场交易额。截至2006年6月，我国经常上网购物人数已达3000万人，有四分之一的网民经常在网上购物，与上年同期相比，经常购物的网民增长了50%。在支付方式上，使用网上支付的比例也呈逐年递增趋势。
上述表明电子商务在我国已经蓬勃兴起，但也存在不同行业电子商务发展的极度不平衡现象。近年，我国体育用品市场发展迅速，一些实力雄厚的体育用品企业开始寻求海外机会，积极开拓国际市场。国内体育用品业巨头李宁公司先后签约意大利及法国顶尖设计师、赞助西班牙国家队、与NBA建立合作伙伴关系、签约沙奎尔·奥尼尔等NBA球员，一系列的国际动作迅速提升了李宁的国际竞争力，同时也拉开了国内体育用品业进军国际市场的序幕。
随着信息技术及电子商务的发展，利用网站推广自己的产品已成为各体育用品公司热捧的营销方式，这也成就了体育用品业进入电子商务运营模式的雏形。福建万年青运动器材有限公司、深圳好家庭实业有限公司、青岛英派斯集团等一批体育健身企业也建立网站，进行网上广告促销业务；李宁、361°、安踏、鸿星尔克等纷纷开通自己的网站或者与门户网站建立合作关系进行电子商务的初步建设，其中李宁体育用品公司还建立了ERP等相关信息系统来加强内部管理，从内部提升企业竞争力，并在2000年开创的“一动网”,运用互联网整合体育商务、体育明星、体育赛事，进行深度开发，但也仅是动态信息，与消费者进行双向交流而已；而真正实现电子商务运营，通过互联网及其他现代通讯系统完成信息流、物流、资金流全部环节的体育用品企业还几乎没有，现状表明体育用品业网上的业务仅限于介绍、宣传和推销各自的产品，电子商务建设在全国各行业中已经严重滞后。
(2)我国体育用品业电子商务建设过程中存在的问题和挑战
自2001年我国加入世界贸易组织以来，行业开放迫使我国体育用品业必须不断提高自身的国际竞争力，主动参与到国际竞争中，这不仅是行业生存、发展的需要，同时也是发展民族体育用品业的责任所在。而完整的电子商务运营将充分利用包括互联网在内的现代通讯网络全球性和快捷性的特点，直接满足全球的消费者。目前，我国大部分体育用品业都建立了自己的网站或者与其他门户网站建立了伙伴关系，这都为电子商务的应用奠定了基础。但无论是与国外体育用品企业电子商务建设水平还是与国内其他行业电子商务的应用水平相比，我国体育用品业电子商务建设都存在着很大的不足：
①体育用品企业的管理者电子商务应用意识薄弱。体育用品企业管理者对电子商务认识上的缺乏主要表现在他们对电子商务本身的陌生，不懂其能够给企业的发展带来的广阔前景。国内的很多体育用品网站设计华而不实，消费者浏览网页主要是为了获取产品信息，可是网站设计者却忽略了最基本的东西，把更多的精力都放在娱乐和动感视觉上，反而使浏览产品的过程过于繁琐。最终导致消费者匆匆离开，品牌形象也大打折扣。至于在线购买和支付功能，国内仅有匹克等少数体育用品企业的网站具有该功能。
②体育用品企业专业电子商务人才匮乏。国内很多体育用品企业的信息化建设依赖于专业技术公司，企业内部却缺乏专业人才的积累，造成公司信息流通不畅、电子商务建设滞后、管理运营效率低下等诸多问题。简单地讲，公司的信息化建设包括公司软硬件系统、数据库的维护与更新和数据的收集、处理及等，如何从公司战略出发，进行电子商务建设还得依靠企业内部大量既懂管理又懂技术的人才，因此，培养能够立足国际体育用品市场的电子商务专业化人才成为亟待解决的问题。
③体育用品企业电子商务建设资金投入不足，投资回报较低。很多体育用品企业仅把网站作为产品信息和展示产品的平台，没有把其作为一种信息、资金和产品流通的渠道，因此仅投入较少资金来维持其网页的更新；还有一些企业把添置相关设备简单地当作了企业的电子商务建设，而这些都不能直接产生效益，管理者看不到回报，就会减少资金的投入，由此形成恶性循环，也导致了企业电子商务建设的滞后。
④体育用品企业组织结构冗余和管理方式陈旧不适应电子商务发展需要。体育用品企业实施电子商务建设、应用ERP系统的仅有李宁体育用品公司等少数企业，以前的企业组织结构属于传统的垂直指令结构。基层的部门之间交流很少，高层领导者也很少能接触到生产一线的情况，信息流通不畅、准确度低、反馈时间长等都造成了企业组织效率低、对市场的不敏感和难于把握市场机会。而所有这些都与电子商务要求的现代物流配送系统、在线交易和安全便捷的支付功能格格不入，这也造成了体育用品企业在激烈的国际竞争中难于立足。
三、加强电子商务建设，提高我国体育用品业国际竞争力的策略
国际竞争力是企业走向世界的重要影响因素。世界经济论坛(WEF)1994年的《国际竞争力报告》指出，国际竞争力指“一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其竞争对手更多财富的能力”。体育用品企业的国际竞争力指能够在全球市场上提供优于竞争对手的产品，创造更多财富的能力。现代社会是知识型、信息型社会，实现电子商务应用已经成为提高体育用品企业国际竞争力的重要手段。
1.转变观念，认识电子商务对体育用品企业发展的战略意义
随着信息化建设的深入开展，电子商务在企业的不断应用，企业的组织结构、运行机制都将发生深层次的变革。体育用品企业经营者提高对电子商务的认识，理解电子商务在信息流、物流和资金流的高效性，整体规划企业电子商务建设，成为我国体育用品企业提升国际竞争力、在国际市场立足的基本和前提条件。
2.建立电子商务专业人才培养和引进机制，全面提高员工素质
电子商务涉及到企业的生产、流通和管理的全部环节，这就要求所有员工必须掌握现代通讯技术手段；参与国际竞争又要求企业的电子商务人才要了解国际体育用品市场动态和交易规则。因此，在电子商务的建设中，要特别注重对既懂电子商务又具备国际化素质的人才队伍的建设。涉及企业核心技术和商业机密的环节，电子商务人才培养与引进尤为重要。
3.加大电子商务投入，提高效益产出
电子商务的建设包括硬件和软件两个部分，其中软件部分包括电子商务后期经营方案和软件的更新、维护及升级。电子商务软件是直接为消费者提供服务的，因此也显得尤为关键，投入力度也应加大。但必需关注投入产出比例，要切实解决体育用品企业在国际市场竞争中遇到的瓶颈，最终达到为企业获得利润的目标。
4.有效开展电子商务，实现企业组织结构、制度创新，提升企业国际竞争力
电子商务的应用涉及到企业信息流、物流和资金流的流通渠道的转变，因此企业必须调整组织结构，完成制度创新，实现资源共享，树立经营者服务意识。同时建立与电子商务相适应的条例和法规，保证企业内部高效运营，使企业在复杂的国际竞争中立于不败之地。
四、结论
入世5年以来，我国企业开始走出国门，不断参与国际竞争，体育用品企业也开始大刀阔斧的开拓国际市场。而在这个通讯技术高度发达的信息社会，将电子商务技术引入体育用品企业建设，成为提高我国体育用品业国际竞争力的重要手段。目前，国内电子商务经济发展迅猛，但体育用品业的电子商务建设严重滞后，在电子商务建设过程中还有诸多问题需要改进：首先，转变观念，认识电子商务对体育用品业发展的战略意义。其次，建立电子商务专业人才培养和引进机制。再次，加大电子商务投入，提高效益产出。最后，有效开展电子商务，实现企业组织结构、制度创新，提升企业国际竞争力。
参考文献：
[1]唐纳德·J·约翰逊：网络的未来[M].北京：中信出版社，2002
[2]李琪：电子商务概论[M].北京：高等教育出版社，2004
[3]杨坚争：电子商务基础与应用[M].西安：西安电子科技大学出版社，2004
竞争管理 篇4
在争论的背后还彰显出了一个更深层次的问题，那就是这些侧面的综合在企业里糅合而成的一种力量管理竞争力。把管理看作一种竞争力量而不是一种能力，是在于发挥企业内外部各种因素的合力，互相配合互相作用形成一种竞争对手望尘莫及的竞争力量。首先值得强调的是这里的管理竞争力是一种力量而不是能力。因为能力无论如何也是有限的；但是力量不一样，在意外和危机的时候可以表现得出人意料，管理竞争力其实应该是一种所有成员的力量。
在管理竞争力的形成过程中，企业所有的成员都是一个重要的角色，每个人都有自己恰当的位置，发挥强大的能量。把管理的思路、职能、方法、技巧、进程、力度等因素组合在一起的是企业中的各个层次的员工。
作为管理思想的提供者，首先来源于企业内部的决策者、高层领导，其次才来源于外部的咨询机构。所以作为领导层，必然要竭尽所能、高屋建瓴为企业作出远期的战略规划、廓出清晰的企业远景，把符合本企业的管理思想启发式的传输给各部门下属，让管理既有远见又有生命力。
得力的管理执行层是管理竞争力形成的关键，这包括各个职能部门的主要负责人和核心员工。部门领导的主要职能是坚持管理的思想、构思管理的方法、运用管理的技巧提升部门的效率和能量；核心员工的主要职责是在高层领导的思想管理之下，努力寻找工作的最佳方法，并一起作为示范带动相关业务人员共同完成任务。执行层的要诀在于 “执行”，尤其是现代企业中，当管理的思维和方法趋于雷同的时候，制胜的工具就是“执行”别人可能不执行的模式和工具。现代企业中没有纯粹的接受管理的层次，普通的员工应该在管理方法指导下积极完成本职工作，同时要因时、因地、因事、因人应用灵活的工作方法，并主动地把管理的缺陷及时汇报。在这里必须要求企业建立完善的反馈机制，比如现在流行的网络反馈等方式。
事实上，锻造管理竞争力还要克服一个致命的因素：一些认为管理可以被替代的想法。不少企业的中下层员工认为管理的价值微乎其微，认为不需要上层的管理就可以做好工作、稳定效率、推动企业的发展。想法简单但危害重大，容易滋生企业的“无管理主义”，导致企业无方向、无战略、无目标等一系列短视行为。要求企业重视宣传、重视教育培训、重视同典型企业进行比较，逐渐克服员工的“无管理主义”。
管理竞争力是逐层深入和修炼的力量，好比英雄所练就的一身功夫既要有外功更依赖内功。所以管理竞争力可以分为五个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层、卫星层。
核心层是企业战略管理的力量，是任何企业都必须重点锻炼的一种力量。作为核心力量，战略管理是一种宗旨的界定、远景的规划，其任务就是根据市场、行业分析确定企业的业务范畴，并不断地进行宣扬，强化所有员工对核心层力量的认识。紧密层是业务管理力量，是由企业核心员工对业务的钻研和熟练掌握而形成的力量，一般的竞争对手因缺乏这一层次的力量而效率低下。半紧密层是指学习管理力量，即由高层和人力资源部门号召、各个层次执行的学习过程，以及由学习所获得的技能的提升，大多数公司在今天比较重视这一力量。松散层是人员管理力量，也就是说在学习之外开始重视员工的招聘、考核和激励，合理的人员管理制度是这种力量的源泉。卫星层是广告管理力量即宣传管理的力量，这是对企业品牌塑造和知名度提升具有决定性作用的力量，虽然游离于各种力量之外，但正是其外在性特征，却显示了广泛而磅礴的力量。