《俾斯麦名言名句【精选5篇】》

无论是在学校还是在社会中，大家都知道一些经典的名言吧，名言是指一些名人说的，写的，历史纪录的简洁而含义深刻动人的句子。其实很多朋友都不太清楚什么样的名言才是好的名言，如下是可爱的小编为大伙儿收集的俾斯麦名言名句【精选5篇】，欢迎参考阅读，希望对大家有所帮助。

俾斯麦名言 篇1

十九世纪德国“铁血宰相”俾斯麦，是一位有名的决斗家。有一次，俾斯麦与科学家维磋因言语不和，向他提出决斗。收到邀请的维磋既吃惊又为难，身为科学家的他并不擅长决斗。

决斗那天，俾斯麦大方地让维磋优先选择决斗武器。令人惊讶的是，维磋拿出两条事先准备好的腊肠，并解释道：“因为我是个科学家，所以选择腊肠作为决斗武器。这腊肠其中一条十分可口，另一条却灌满了致命的细菌。”他接着对俾斯麦说：“来吧，你选择你的‘武器’，我们一起吃吧！”

俾斯麦望着这两条腊肠，愕然半晌，生气地转身离去，有生以来第一次红着脸退出了决斗场。

作为军人，俾斯麦不打无准备之仗，或许他不屑于以腊肠对决，但无论如何，维磋运用自己的聪明智慧化险为夷。维磋如果逞一时之勇，上决斗场彼此开枪射击，无异于蒙着脸面对死亡，倒不如以腊肠对决，或许还有险胜的机会。

《道德经》第七十三章：“勇于敢则杀，勇于不敢则活”。意思是：一个人无所顾忌，则充满凶险，有所顾忌，则稳妥灵活。事实上，古往今来，成大事者，都是既勇敢同时又勇于“不敢”的。

《论语》中，子路问孔子：“谁比较适合带兵打仗？”孔子答：“我。”子路反问道：“我不是很勇敢吗？”孔子说：“可我不仅勇敢，而且还勇于不敢呀！”孔子的“勇于不敢”，不失为金玉良言。

《明史・杂俎》中，记载了这样一件事：有一次，明太祖朱元璋向大臣们提出了这样一个问题：什么样的人最快活？众人各抒己见，都不能令朱元璋满意。这时，一名叫万钢的官员奏道：畏法度的人最快活。朱元璋听后，龙颜大悦，连声叫好。

“不敢”，它的深层含义就是人心中要有所敬畏，敬畏天理，敬畏法度，不可越线，要自警自省，守住做人本色。和“不敢”形成鲜明对照的是一些人的“敢”，不该办的事敢办，不该拿的钱敢拿，台上讲廉政台下搞腐败，置党纪国法于不顾，结果落得身败名裂。

俾斯麦名言 篇2

各种流行管理思潮如同“烈酒”，让管理者饮后产生宿醉头痛的后果，2006年的管理著作没有“烈酒”，但却值得管理者回味。

2006年年底，美国《战略+商业》杂志组织管理领域最优秀的专家和作者评选年度最佳管理著作，其中有5本著作脱颖而出，这5本书分别是：

对于企业领导人而言，各种流行的管理思潮如同“烈酒”，让人在狂欢中不知不觉酩酊大醉，宿醉醒来后还得忍受那难以言状的头痛。上世纪80年代初，这味“烈酒”叫“大战略”；到了1990年代，又变成了“业务流程重组”；进入21世纪，“末位淘汰”绩效评估体系成了经理们的最爱。在2006年的管理书籍中，没有这类“烈酒”，我们推荐的5本书更像讲究品味的美酒。因为经理们希望获得快速有效的应对措施，而他们各自组织中的情况又是那么复杂独特，两者之间的矛盾是越来越激烈。

在2006年的管理书籍中，管理学者们开始问这样的问题：科学的、事实的依据能为管理提供多大程度的帮助？对应的因果关系理论也正在形成。对于管理第一线的经理人来讲，这是一个漫长的等待过程。实践中要求管理者能快速做出应对，因此寻找证据的工作通常不在考虑之中。太多的情形下，经理人因为错误的理由，尤其是在好斗和急躁心态的驱使下，草率地做出应对决策。这些通常都是“饮用”了各种管理“烈酒”造成的后果。

1.《从资源配置到战略》

管理者是如何制订战略的

《从资源配置到战略》一书，探讨的核心正是公司在发展战略中所需要的外部条件。这本书关注经理人如何实实在在地制订战略。

该书提出的观点在当时就十分激进。上世纪70年代时，许多领导世界的企业战略家一致拥护一种自上而下的进程，即先构思后实施；而该书的作者之一，哈佛商学院教授约瑟夫・鲍尔却把这种做法倒转过来，即先实施后构思。

鲍尔的早期研究认为，战略受3个条件所驱动：公司资源配置模式、公司结构以及公司对经理人的评估和激励机制。公司配置其资源的模式是一个持续进化的过程，而并非一蹴而就。该书详尽地陈述这种观点的发展历程，同时把一些学术界知名人士的观点融入其中，让人耳目一新、备受启迪。这些知名人士包括哈佛商学院的克莱顿・克里斯腾森，欧洲工商学院的伊夫斯・多兹和斯坦福大学的罗伯特・伯格尔曼。

该书的价值在于，它很好地把理论与事实结合起来，就战略的形成提供许多不同寻常却又精彩纷呈的观点。在资源配置（RAP）的初试阶段模式中，有三种层面的经理人同时参与到战略制订的过程当中：处于操作层面的经理人，他们经常有机会接触到异常情况，能够提供制订战略的第一手材料；处于顶层的经理人，他们有权并承当起制订战略的责任（通常根据财务预算来制订战略）；处于中间阶层的经理人，他们扮演着中间人的角色，既能拥护处于操作层面的经理人所提出的行动议案，又与位于顶层的经理人观点保持一致。在经过修改后的RAP模式中，三种层面依然存在，然而操作的进程与所消耗的时间却得到更为详尽的说明。

作者认为理解RAP模式是理解战略得以成功制订的核心所在。同时还提供一个很有说服力的案例，认为企业执行官可以根据公司结构的变化对自下而上的进程加以塑造。

此外，作者清楚地阐述了需要采用自上而下的战略性介入时的情况。例如，当需要出售或关闭现存的业务时，局内人士由于自身利益所在而无法做出正确的决定，通常需要外观者从公司上层介入进来。

从大局来看，高级经理人监管战略与结构，在情形危急时才介入进来。与个人单打独斗般地“主宰”公司战略并传递结果的做法相比，前者无疑富有成效得多。

2.《世界上最新的职业：20世纪的管理咨询》

知识中介人的角色

然而，为公司的战略承当起主要责任的职业管理人员，首当其冲的却是管理咨询顾问。

在《世界上最新的职业：20世纪的管理咨询》一书中，作者克里斯托弗・麦克肯纳探讨了管理咨询从上世纪20年代到今天的进化过程。与管理咨询所能提供的服务内容相比，作者更加注重管理咨询在美国获得经济和文化主导地位的背景条件。该书可与其他关注咨询的书籍搭配成套，如约翰・米可斯威特和艾德莱恩・伍尔得礼奇两人于1996年所著的《巫医：如何让管理大师的行动产生意义》等。

身为牛津大学经济历史学家，麦克肯纳教授辨别了职业型的管理咨询起源于1933年同时颁布的《格拉斯-斯蒂格尔银行法案》和《证券方案》；前者将商业银行与投资银行分离开来，后者则有效地禁止律师、工程师和顾问等职业人士在公司的财务交易发生前履行自身的职责。正是由于这两个法案的出台，一些诸如乔治・阿姆斯特朗、博思艾伦、麦肯锡等管理咨询公司开始雏鹰展翅，获得巨大的发展动力，最后成为管理咨询行业中的佼佼者。

二战以后，随着美国联邦政府承担起被麦克肯纳称为“国家承包商”的角色，管理咨询行业的发展呈现出更为诱人的前景。政府依靠外部承包商提供的职业管理咨询专家，扩展了行政管理的兼容能力。

1947年，“胡佛委员会”成立并致力于促使行政部门提高效率，在此催化剂的强大作用下，联邦政府出任顾问角色的人员开始向制度化演进。有关规章制度持续推动管理咨询业的发展。由于安然、世通、安达信等连串公司财务丑闻事件陆续曝光，美国政府于2002年又颁布了《萨宾斯-奥克斯利法案》，该法防止咨询顾问给自己的客户提供意见；进一步加强公司董事的法律职责，并促使他们向外部的管理咨询顾问寻求建议。

另一方面，管理咨询顾问经常被人指控把旧秘方重新包装成为“新”产品。但在该书中，作者却带着同情眼光，认为管理咨询顾问作为卓越的知识中介人，努力在与自己的所知作战，这是一个持续不断的商品化过程。当我们寻找新的方法对自己的经验加以分门别类时，对显性知识的概括提炼总是处于变化当中，然而其中起隐性作用、不可名状的经验依然保持不变。这意味着知识从一种背景传送到另外一个背景中总会产生诸多问题。因此，个人不得不得出一个无法逃避的结论：正如其他旧的行业一样，管理咨询尽管属于世上最新的职业，但其从业人员却总是忙于工作当中，他们对于社会的有用价值将持续受到人们的质疑。

3.《兔子和乌龟：商业战略的非正式指南》

对迈克・波特的批判

无论是对管理学理论专家，还是咨询顾问，都采取更为怀疑态度的非属《兔子和乌龟：商业战略的非正式指南》一书不可。作者约翰・凯伊是一位经济学家、咨询顾问以及前商学院教授，本书是由他为英国《金融时报》撰写的专栏文章结集而成。

凯伊教授在书名中使用了一个比喻，讲述了一个童话故事。故事中的乌龟与兔子展开赛跑比赛，乌龟由于厌恶在比赛中总是落后对手，开始雇请咨询顾问来帮助自己，使自己的速度变得更快、身形变得更为敏捷。兔子受到同类被猎豹追捕的事迹所鼓舞，下定决心要使自己成为猎豹，并准备为此采取行动。幸运的是，在一位智者――猫头鹰的劝说下，乌龟意识到必须与现存条件相符合才能发挥出自己的最佳实力。

由此可见，卓有成效的战略的本质，必须要求企业与众不同的能力与市场需求相互适应才行。凯伊教授严厉批判了哈佛商学院经济学家迈克・波特提出的竞争性战略的观点，认为它对于理解核心问题毫无益处：为何不同的企业在面对同样的外部条件时，各自所采取的行动会截然不同呢？凯伊使用生动活泼的比喻使得该书通俗易懂，如果经常阅读，确实能使人受益匪浅。

4.《铁的事实、危险的半知真相和完全的胡言乱语：从事实依据管理中赢利》

从经验中学习

德国首相俾斯麦曾经说：从自己的错误中学习的人是傻瓜，从别人的错误中学习才是正道。俾斯麦并没有把这种信念付诸行动，但他却是一名不折不扣的功利主义者，一切以现实利益为重。

俾斯麦的做法并非没有根据，历史学家克雷・布林顿曾在自己的著作《西方思潮的故事》中指出：与科学领域中知识可以“积累”、进程真实存在相反，哲学、宗教和政治等领域会产生一种“非积累性”知识。

但是，区分知识领域中“积累性”与“非积累性”是个大难题，因为两者的界限并不明显：知识就像是一个光谱，受变异、选择和保持等作用力的推动，知识实体在这个光谱里发生位移，一些取得成功的理论和方法，渐渐让位于另外一些更为有效的理论和方法。当然，在这个持续不断的空间里，管理的地位以及前进速度纯属人们的臆想，但它极有可能位于法则与医药之间；前者属于“积累性”，后者则属于“非积累性”。

在斯坦福大学组织行为学教授杰弗里・普非弗和管理科学与工程教授罗伯特・萨顿两人看来，管理应该十分接近医药。在两人共同撰写《铁的事实、危险的半知真相和完全的胡言乱语：从事实依据管理中赢利》一书中，他们宣称：“如果医生给病人开处方的方法与公司给管理提供意见的方法相同，那么，病人的病情就会加重甚至死亡，许多医生也将被投入监狱中。”

作者指出，经理人经常性选择错误的管理方法，主要有三个原因：第一，采取随意的基准，导致他们愿意采用来自成功管理机构甚为明显的惯例做法，从而忽略那些能够取得成功却常常不易辨识的独特环境；第二，重复以往的工作，这里再一次忽略检查当前的背景与以往是否一致；第三，盲目遵循根深蒂固却没有得到事实加以检验的理念。作者举出对于角色过分狂热以及关于过分相信股票期权功效两个例子，证明个人恪守的信念而非事实，以及信念是如何主宰争论的。

书中所检验6条危险的“半知真相”，反映的是北美众多经理人所持有的信念：

工作本质上与生活不同，事实也应该如此；

最佳的公司拥有最佳的职员；

财政津贴能够驱动公司运作；

管理战略是重心所在；

公司不是求变，就是求亡；

伟大的领袖在掌舵公司。

作者选取事实对这6条命题做出正反检验，并得出结论：这些概念或许在理论上能够得到论证，事实上它们所付出的成本经常会比所获得的利益要高。

因此，正如经常被用来表达“争夺人才的战争”，“半知真相”第二条被理所当然地认为个人的能力很大程度上是一成不变的，可以可靠地根据个人的能力对其加以分类，公司的总体表现经常是对个人表现所作的简单加法。作者无法列出事实来支持这些说法，并认为在职员持续工作的环境和体系中，这些环境和体系经常会践踏个人的能力。

尽管作者打算展示以事实为基础的管理习惯如何成为可能，但读者在最后不禁会对事实提出质疑：即使是最简单的管理命题，也经常会模棱两可、自相矛盾，经理人做的最明智的事情就是能够从自己的信念和经验中抽身出来。

作者无法给经理人提供如何分类事实的理论框架，只好建议他们运用苏格拉底所提出的“对待智慧的态度”，即“让人一边根据自己现存的知识来行动，一边质疑自己的所知。”

这样的态度无疑受到认可，然而，由于智慧无从购买，也无法传授，我们实际上绕了一个大圈：个人通过错误判断获得正确判断，而正是错误的判断，使得随机的基准、重复以往的工作以及遵循未加检验的理念得以实施。

5.《G商：为什么同性恋管理者作为领导表现优秀……经理人能从中学到些什么》

被忽略了的因素

《G商：为什么同性恋管理者作为领导表现优秀……经理人能从中学到些什么》是另外一本优秀的管理学书籍，作者科尔克・施奈德是位教师和注册咨询顾问。根据施奈德的研究资料显示，与异性恋倾向的企业执行官相比，公开承认自己是同性恋倾向的企业执行官能够创造出更有斗志工作氛围并使员工更加尽忠职守。

作者得出结论：经理人必须认识到，员工的适应性和创造力至关重要，尤其对于新生代的人而言，他们追求有意义的工作，梦想能够改变世界。

对于培养经理人，我们经常想到学术型的巨头公司，如麦肯锡和通用公司。同性恋社区似乎能够发展出经理人与企业家。作者更为强调的是后者。

作者的资料显示，同性恋的经历与他人称之为“情商”的培养过程有相关联系，作者认为两者有因果关系。此外，看上去同性恋执行官能够支持普非弗和萨顿教授所提出的“危险的半知事实”的论点。

从经验中学到的所有教训，都未能改变俾斯麦的功利主义观点。毕竟，作为一名操作进程逐步递增发展的大师，他一步步迈向自己的终极目标：打造出一个强大统一的德意志帝国。

早在19世纪80年代，俾斯麦就推出了欧洲第一部《劳工法》和第一个社保体系，这种举措并非出于意识形态方面的考虑，而是因为他预测到工人的地位将迅速提升以及社会主义运动所产生的诱人前景。

1890年，威廉二世下令俾斯麦下台，随后采取了一些更为激进和冒失的举措，做法与当代经理人如出一辙。欧洲的地理政治体系，正如其他所有的社会建筑一样，变得摇摇欲坠而不得不采取修补工作；24年以后，它终于倒塌下来，造成的破坏是如此巨大、影响范围是如此之广，直到80年后才重新找到一个新型而持久的模式。

俾斯麦名言 篇3

1、我们必须咬紧牙关，全力以赴去做一件事情；否则，我们将一事无成。

2、这个时代的重大的问题不是演说和决议所能解决的……这些问题只有铁和血才能解决。

3、对于不屈不挠的人来说，没有失败这回事。

4、对我来说，衬衫比上衣更贴身。

5、如果人生的途程上没有障碍，人还有什么可做的呢。

6、胜者为王，败者为寇。我知道明天全世界的人都会因为我战败而责备我，但那又有什么呢？

7、如果日尔曼民族不在强大到可以浴血保卫它自己的存在的话，它就应当灭亡。

8、我对青年的劝告只用三句话就可概括，那就是，认真工作，更认真地工作，工作到底。

9、失败是坚忍的最后考验。

10、要消灭一个民族，首先瓦解它的文化；要瓦解它的文化，首先先消灭承载它的语言；要消灭这种语言，首先先从他们的学校里下手。

11、我们的斗争只可能有两种结果：要么敌人踏着我们的尸体过去，要么我们踏着敌人的尸体过去。

12、人类的整个生命离不开三个论点：斗争产生一切，美德寓于流血之中，领袖是首要的、决定性的。

13、社会事业的不易完成，它的症结所在，不在施行小惠，而在恢复民众的权利。

14、尖头的子弹胜过尖刻的演说。

15、国家的安全不能寄托于别人的恩赐上，历史总是在军刀上前进，这个世界就是弱肉强食的世界。要生存、要尊严，就需要有强大的军备。

16、信仰比知识更难动摇；热爱比尊重更难变易；仇恨比厌恶更加持久。

17、劳动可以使身体得到休息，劳动可以使精神得到休息。

18、坚韧是意志的最好助手。()

19、我来到世界不是为了使人们更强，而是去利用他们的短处。

20、你们必须跟着我庄严的宣誓：我们需要的是和平，我们需要的是献身于我们的事业。

21、我们已经设定了一个目标，并将为之努力奋斗，直到死亡！

22、世界上变革的最强推动力不是统治群众的科学认识，而是赋予群众以力量的狂热，有时甚至是驱赶民众向前的歇斯底里。

23、如果文明没有对野蛮进行排斥、打压，那么这种文明不是真正的文明。

俾斯麦名言 篇4

1847年春，33岁的俾斯麦出任易北河的堤防官，以此为跳板，成功进入政界，随着职位的不断升迁，在1862年他出任普鲁士首相兼外交大臣。但荣誉感极强的俾斯麦并不满足于此，在康德哲学的熏陶下，他一直拥有着一颗改变国家国际地位的责任心。

普鲁士在几个世纪以来一直隶属于德意志联邦，而德意志联邦严格意义上来说并不算一个国家，包括普鲁士、奥地利在内的38个邦国各自为政，德意志中央机构形同虚设，德意志诗人席勒曾痛苦地呼喊道：“德意志，你在哪里？我找不到那块地方。”正因如此，德意志这个块头庞大却身体虚弱的大个子在欧洲饱受欺凌。

历史总要对某些人委以重任，这次它选择了俾斯麦。

“当代的重大问题(即德意志统一)不是通过演说与多数人的决议所能解决的，而是要用铁和血”，这是1862年俾斯麦就任普鲁士首相后在下院的演说词，强硬的态度、粗暴的方式使之被冠以“铁血宰相”的称号，他选择用铁和血驱赶那些在自己的家园上撒野的坏家伙，他崇尚暴力，讨厌“人文主义者的喋喋不休的说教”，他的张扬给当时的普鲁士国王威廉带来太多不安，威廉曾忧心忡忡地说，“我很清楚结局，他们会在歌剧广场砍下你的头，然后再砍下我的头。”而接下()来事态的发展显然证明了威廉是一个蹩脚的预言家。

1864年普鲁士对丹麦宣战，俾斯麦在完全能力所及的情况下盛邀他的兄弟城邦――奥地利参战。同年战争结束，丹麦战败，俾斯麦把收回的城邦――荷尔斯太因作为战利品奖给了奥地利，殊不知，这块烫手的山芋险些使奥地利在地图上消失。

1866年6月，俾斯麦唆使人在荷尔斯太因滋事，普奥战争爆发，这场兄弟之争又被称为德意志之战，因为普奥双方争夺的是未来统一的德意志帝国的领导权。以普鲁士强大的经济实力为后盾的俾斯麦仅用一个月时间就使外强中干的奥地利国土尽失，最后只能据守一座孤城――维也纳。奥地利在军事上的崩溃直接触动了普鲁士国王最兴奋的神经线，威廉大呼：“直捣维也纳，彻底消灭奥地利！”，然而，俾斯麦却“努力向沸腾的葡萄酒中注水”，他坚决主张放弃攻打维也纳，当国王不肯让步时，俾斯麦激动地喊道：“我要辞职，辞职！”甚至冲到当时正在议事的四楼大厅的窗户处，推开窗户，就要跳下，威廉国王最后妥协于俾斯麦的以死请命。普奥战争的结果是普鲁士与奥地利签订了非常宽容的不割地不赔款的城下之盟，奥地利人对俾斯麦爱恨交加，因为他既对自己痛下狠手又温情地保全了自己。事实上，在俾斯麦前后矛盾的行径背后隐含着他对欧洲政治的深深思考：首先，他意识到虽然他可以在短时间内取得对奥地利的军事胜利，但很难使这个曾经拥有“德意志首席联邦”名号的昔日老大彻底臣服，所以俾斯麦对奥战争的目的不是吞并，而是把它排挤出统一的德意志国家；其次，俾斯麦考虑到普鲁士即使能够吞并奥地利，其他强国出于欧洲均势政策的考虑不会坐视普鲁士的迅速膨胀而不顾，普鲁士的张扬很可能招致列强的干涉，到那时候德意志的统一进程必然被中断；再次，俾斯麦已然决定下一步要向法国开战，如果此时与奥地利结怨太深，在未来的普法战争中奥地利必定会背后捅刀子。鉴于上述考虑，俾斯麦在最大限度保留了奥地利尊严的情况下把奥地利一脚踢出德意志联邦。1867年，普鲁士领导的北德意志同盟成立，它包括除南德四邦以外的21个邦和自由市，而南德四邦即巴伐利亚、符腾堡、巴登、黑斯一达姆斯在法国皇帝拿破仑三世的支持下拒绝加邦，聪明的俾斯麦没有因为痛恨它们的背叛而向其开火，而是巧妙地利用拿破仑三世的贪婪成功地将南德四邦拉邦。

俾斯麦名言 篇5

在历史书上，埃里希・鲁登道夫似乎是一个默默无闻的人，但他却是第一次世界大战后期德国事实上的统治者，他手中的权力甚至超过了当年的俾斯麦，正是在他的误导下，德国最终在一战中落败。

鲁登道夫出身平平，靠个人努力逐步接近高层，一战关键时刻，俄军60万大军攻入东普鲁士，那是德国诸多名将的故乡，造成巨大骚动，而德军长期坚持“先西后东”的战略，此时西线吃紧，东线兵力又严重不足，面对俄国“蒸汽轧路机”的攻势，人们一筹莫展。

于是，刚刚在西线打了一场漂亮仗（即比利时列日之战，鲁登道夫巧妙地攻下了这个让德军多次遭遇挫败的城堡）的鲁登道夫被委以重任，通过与兴登堡合作，鲁登道夫取得坦能堡大捷，不仅将俄军驱逐出普鲁士，还进一步占领了波兰、立陶宛、沃伦地区等，俄军损失多达170万人。

一时间，兴登堡和鲁登道夫成了德国的民族英雄，皇帝威廉二世授以国柄。

在现代化过程中，德国本是后发国家，在英国、法国、俄国的夹缝中生存，且被分裂成数百个政治单元，但在杰出政治家俾斯麦率领下，德国迅速崛起，先后击败法国、俄国等强国，但这也给德国大众心理留下了深深的阴影，即天才崇拜，面对纷繁的现实困难，人们往往失去耐心，不愿一步步积累，总渴望出现一个伟大人物，然后以快刀斩乱麻的方式将所有问题彻底解决。

于是，当兴登堡和鲁登道夫横空出世时，皇帝也不得不“从民所欲”。兴登堡是老式贵族，基本不管“小事”，威廉二世更是性格粗疏，于是，具体工作由鲁登道夫一肩挑起，与俾斯麦不同，鲁登道夫对皇帝、对上司不留任何情面，动辄以辞职相要挟，拒绝接受监管。而以他当时在民众中的影响力，皇帝与兴登堡也不敢强硬应对。

鲁登道夫是标准的旧德意志军人，是个没有影子的人，他几乎没有私生活和自我，他全部人生只为满足一个伟大的目的，他只是实现这个目的的工具而已。正因为如此，对鲁登道夫的履历与生活细节，史学家至今仍了解不多，只知他结婚很晚，他沉默寡言，甚至和妻子也很少沟通，只是每次开饭晚了，他都会大叫：没有食物，这实在太糟糕了。

鲁登道夫对人对己均极为刻薄，凡事依照规章，绝不掺杂个人感情，他是个既没有人的缺点又没有人的味道的人，他不会感动，不会脆弱，他的两个儿子死在战场，这让他的妻子精神崩溃，可他却无动于衷，不久便与她离婚，另觅新欢，在鲁登道夫的心中没有一切，只有所谓的德国荣誉。

有两个关键因素塑造了鲁登道夫的性格，一是当时德国的教育，一是当时德国的社会环境。

旧德国教育强调“专业精神”，对人文教育、通识教育嗤之以鼻，认为这些只会让人软弱，不利于皇权统治。在当时的德国教育家们看来，教育应为德国培养武士，而不是为了个人精神的成长，一个觉醒的个体只会惹麻烦，而绝对愚蠢、绝对忠诚的人才是最合格的炮灰。

“一战”前后的德国是一个身份社会，在商业化面前，贵族的利益空间被不断挤压，所以这些曾经的既得利益者们只好牢牢地掌控政治权力，以此作为最后的保护伞。在当时德国，就算你腰缠万贯又如何？贵族们一纸命令，你所有财产便都会被没收，社会自下而上的上升管道极为狭窄。鲁登道夫出身于容克地主阶级，但并非贵族，他既瞧不起那些无能的世袭贵族，又不得不削尖脑袋往这个群体中钻，这养成了他既高傲又胆怯、既自尊又自卑、既耿直又狡猾、既理想又务实的复杂性格。

在鲁登道夫操持德国命运期间，曾有两次体面结束一战的机会，但都被他拒绝了，他总觉得德国离最后的胜利只差一层窗户纸，作为一个没有理想和精神生活的人，鲁登道夫的全部寄托只在现世，只有非凡的成功、史书上的溢美才能满足他的想象力，他不愿接受一个温和的胜利。在决定德国命运的关头，鲁登道夫脑子里想的却是个人荣誉和历史地位！可悲的是，竟无一人踩下刹车。

然而，以当时德国有限的资源又如何能与欧美对抗？随着前线崩溃，鲁登道夫不得不承认，德国已在一战中失败了，他第一个向德皇提出应该投降，因屡战屡败，鲁登道夫被解职。

然而，鲁登道夫并不觉得咎由自取，反认为自己被出卖了，为掩饰自己的错误，鲁登道夫四处寻找借口，终于创造出“德军并没被打败，德国失败，皆因后方文人出卖”的谬论。

鲁登道夫的这个说法有很大的欺骗性：首先，宣布一战失败时，德军尚占领着大片敌方的领土；其次，英美法决定战后不占领德国领土，普通德国百姓因而对战败缺乏直观感受；第三，鲁登道夫在德国宣布战败前已被解职，绝大多数局外人以为他对战败没有责任。

兴登堡等局内人对鲁登道夫的表演感到恶心，但他们没勇气揭破骗局，因为生怕惹急了鲁登道夫，对方会大曝内幕，毕竟，兴登堡等人的权力来源也不合法，他们头上“民族英雄”的光环里也饱含了欺骗。

鲁登道夫在指责一番“后方文人”后，发觉动员力有限，便又“创造性”地编造出“后方文人”的总后台是犹太阔佬，于是，他成了激烈的反犹者。

理性的人会把鲁登道夫的话当成疯话，但当时还在台下的希特勒却发现，越是疯话，动员力越强，因为战败后的德国民众已进入集体迷狂的状态中，他们不需要理性方案，他们更需要通过宣泄来抚平挫折感。于是，希特勒和鲁登道夫联手，让本不起眼的纳粹党迅速壮大，正因为“民族英雄”鲁登道夫的支持，许多德国民众接受了希特勒。

其实，希特勒从没信任过鲁登道夫，鲁登道夫也看不起希特勒，他们只想互相利用，却意外地产生了共振效应，让人性之恶漫过了理性的堤岸。

1937年12月20日，鲁登道夫因病去世，他幸运地避免了在二战中继续作恶，保住了他“战神”“英雄”的名誉，但他提出的将犹太人送进焚尸炉的计划，最终被希特勒忠实地加以实施。