《企业文化的主要内容简介（精选18篇）》
企业文化作为一种先进的科学管理思想和方式其核心是强调坚持“以人为本”，旨在承认和尊重员工的主观能动性和创造性，提高员工的思想道德素质和科学文化素质，用员工认可的文化来约束管理员工，从而快速提高企业的综合管理水平，持续增强企业的凝聚力、竞争力，最终实现企业的长期可持续发展。
论企业文化 1
庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。那么何为“天下”，笔者根据多年的企业文化工作的经验，结合实际情况，认为这里所说的“天下”应该理解为“道”，在企业里讲的就是企业文化。这句话不仅涵概了企业文化作用，同时也涉及到人才方面的问题。
那么何谓之“道”，道又是丛何而来呢？老子在《道德经》起篇对于“道”做出这样经典的阐述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻译过来就是：“道”是可以用言语来表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以说明的，它并非普通的“名”。第一个“道”是名词，指的是宇宙的本原和实质，引申为原理、原则、真理、规律等，在企业文化中可以理解为企业文化理念、道德观、愿景等。第二个“道”是动词。指解说、表述的意思，犹言“说得出”，也就是企业文化是很难说清楚的。第一个“名”是名词，指“道”的形态。第二个“名”是动词，说明的意思。其实这里所说的“道”，就是企业生存之道、发展之道，我们所进行企业文化工作包含其中这些道理。
那么“道”在企业中应该如何理解？企业是否存在着“道”。企业从诞生那一天起，就象孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好象一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、经营思想、质量意识、质量方针、人才观念、人际关系、道德教育、文化环境等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说企业文化是一个企业最宝贵财产，虽然它是无形的，就象空气一样，你无法用眼睛看到，用照相机拍摄到，但是你可以用心灵去感受企业文化。
企业文化到底对企业起到什么作用，是可有可无的，还是企业生存发展的根本呢？面对二十一世纪，中国企业要想参与到国际市场竞争中去，最终决定我们企业成败的关键，不是企业资产的多少，企业规模多大，而是在于企业能否拥有适应信息时代竞争的高素质人才和独具特色的企业文化。企业如果没有独具特色的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，那么再高明的企业经营战略也无法成功。这就是说如果在一个企业人心向背，无法实现竞争合力，那么任何宏伟的目标都是无法实现的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壮观，并 同样，企业文化就象冰山一样，从表面上来看，不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
那么一个企业应该怎样才能永久地留住人才呢？是用利诱或者强制手段控制人才，还是以文化吸引延揽人才呢？在这里我做一个比喻，留住人才就象抓住鸟儿一样，是把鸟儿关进笼子里面，还是给建造一个巢穴，然后把鸟儿自由地放飞在天空里翱翔，这两种不同的方式就是笼子与巢穴的区别。
怎样才能留住人才呢？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。有的企业的待遇非常优厚的，可是企业急需的人才却频频跳巢，而有的企业条件相对比较一般化，却可以不断地吸引到优秀的人才加盟，这是什么原因在驱动他们做出这样的决定呢？美国著名心理学家马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饥饿时候想吃饭，天寒时候想穿衣，饱暖之后思淫欲的生理需求，是人类最基本，也是最强烈的欲望。在满足生理需求之后，人类会转向心理需求，首先要追求安全感。在所有人类心理需求的最高境界，马斯洛称之为自我实现，实现在人世一遭最大的价值。这种要求，来自于价值观的肯定，儒家所谓“士不可以不弘毅，任重而道远”，就是这个道理。一个读书人，要有“天下兴亡，匹夫有责”的价值观，即使责任再重大，道路再遥远，也必须有所坚持。现代人虽然天下太平，安居乐业，不再有古代儒家任重道远的使命感，追求人生最大意义，创造人生最大价值的马斯洛最高需求，依然存在。因此我们可以认识到这样的道理，企业要想留住急需的人才就是要满足他们实现自我，实现在人世的最大价值的报复。所以说要想留住这些鸟儿，你就要建筑一个巢穴，使他们有一种家的感觉，能在这里充分施展个人才华，以实现个人的最大价值，从而能够认同这个“家”的理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
那么企业是要编织笼子，还是要筑造一个巢穴呢？这里我觉得编织笼子是暂时留人直接办法，在短期内有效；而作为应一个企业文化的道中高手，应该努力建造一个巢穴，使人才在这里有了家的感觉和认同感，那么天下英雄则尽入胯下唯以驱驰。是编织笼子还是建造巢穴，这是由一个企业家的境界和理想报复所决定的。但是这里我慎重地强调，企业不应该为了囚禁人才而专门编织笼子，最终的理想应该是用企业文化去建造一个巢穴，打造共同的精神家园，给人才以自由翱翔的空间。
那么企业如何打造自己的企业文化呢？企业文化的雏形是以有形的制度和规章编制一个笼子，使企业所有的人思想上都有企业的印记。但是企业文化建设如果只是一味的想去编织这样的笼子，哪怕用黄金和钻石等罕见的材料，把笼子编织再精巧再舒适再高贵，恐怕这样小的笼子，只能笼络住几只油嘴滑舌的鹦鹉和八哥。只会阿谀奉承的宠物不是我们企业所想要的，企业需要的是雄鹰，有着伟大的志向和报复，而且必须是真才实干的人才，而真正的雄鹰是不会栖息在这样狭小的笼中，以求得一点可怜赏赐。
在这里我想到一位建造巢穴的高手，他将松下的巢穴建得有形而无形，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下，这位高手就是松下幸之助。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5——10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”由此看来这位企业经营的高手已经深味笼子文化和巢穴文化的差别了，不再费力的去编织笼子，而是去打造巢穴，去开拓一片“松下”精神的天空。当您仔细地解读松下幸之助的话语时候，您是否已经深味企业文化的奥妙了。
对于我们的企业经营者来说，就应该胸怀广阔，更应该在把眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼辽宁，我们可以网络一省英才，放眼中国，我们可以网络一国俊杰，放眼世界，我们则可以网络全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我们以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么我们必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
因此，我们搞企业文化建设，最终的目的不是打造一个多大的笼子，而是要打造方向巢穴，开拓一片更广阔更深远的“方向”天空，给人才以自由翱翔的空间，充分发掘他们的无限潜力，从而实现企业与个人的“双赢”。
企业文化五大作用 2
1、凝聚功能：把团队拧成一股绳
2、导向功能：倡导企业的各种理念
3、约束功能：让员工好好做对事
4、激励功能：钱给不了可以给这个文化
5、品牌功能：帮助企业建立好的品牌
3、企业文化三大构面剖析
4、企业文化的构建流程
服务理念：顾客为先，迅速周到。 3
从顾客至尊的观念出发，致力于提供高服务质量。在工程基本建设中，基于质量的速度与经济效益的关系极大。在新形势下，顾客希望得到瞬时服务的要求更为强烈。因此，对用户的需要做到反应迅速并服务周到，是赢得顾客满意的主要之点。
职业道德：敬业奉献、精益求精。 4
煤炭对于发展国民经济具有特别重要的作用，我们有理由更加热爱煤炭咨询事业，并为之淡泊名利、勤奋工作、无私奉献。鉴于职业特点—勘测设计是基本建设的灵魂，精心尽责地工作是本院员工最主要的职业道德。
企业文化建设 5
企业文化建设专题报道内容
一、企业价值观念体系。（企业精神）
1、企业自身价值体系；
2、企业社会责任；
3、企业团队精神。
二、企业形象设计（社会形象）
1、企业经营理念、企业使命和宗旨；
2、企业伦理和道德、领导行为、员工行为、工作作风、服务态度规范、礼仪规范、工作环境和职工福利等；
3、企业经营特征，即：产品形象和环境形象。
三、企业制度建设
1、员工学习培训制度；
2、绩效管理制度；
3、企业科技创新激励约束机制。
四、企业典型示范工程
1、企业典型人物（包括企业老总、企业技术创新人物等各层面的典型）；
2、企业示范岗、示范班组、示范车间等
3、企业以党建促发展的典型
五、企业文化载体和形式
包括企业网站、企业报刊、企业广播、企业板报等各类形式，
以营造企业文化良好氛围。
单独成篇为好，形成企业文化建设系列报道，小标题可以下面形式出现，大标题待定。
——从企业价值观念体系构筑看企业文化建设
——从企业形象设计看企业文化建设
（以此类推）
系列报道后面，再配几个襄阳企业文化建设典型案例分析、点评。
企业文化案例 6
1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。
1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了 PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性
比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、管理创造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循 “组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
企业文化案例 7
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
第一条准则：必须尊重个人
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员� IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。
有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。
第二条准则：为顾客服务
老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个 “顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。
第三条准则：优异
对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”
在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。
IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。
管理理念：以人为本，创新为魂。 8
企业的兴旺发达必须全心全意依靠广大员工，必须充分挖掘科技人才的聪明才智，同时能正确处理员工、股东、顾客、社会公众的利益关系。
创新是企业发展的不竭动力。在知识经济和经济全球化的形势下，大力提倡机制创新、管理创新、科技创新以及充分利用信息化手段，企业才能突飞猛进。
论企业文化 9
企业文化建设不仅是谋求企业生存发展，提升企业管理水平的需要，还是拓宽企业思想政治工作领域和渠道，有效发挥思想政治工作优势的需要；而思想政治工作是加强企业文化建设的基础和保证，两者既有异同，又相互渗透。
一、正确认识企业文化与思想政治工作的内在含义
企业文化的主要内容简介（精选18篇）
二、正确区分企业文化与思想政治工作的异同点
(一)企业思想政治工作与企业文化的相同点
1、工作目标相同。企业文化的直接目的是不断提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，提高经济效益。思想政治工作的根本目的是引导职工树立正确的理想信念和价值观，培育社会主义“四有”新人，激发企业员工的工作积极性、主动性，最终达到提高企业经济效益的目的。
2、工作对象相同。企业文化和企业思想政治工作研究的对象都是人，企业文化强调以人为本，思想政治工作强调员工的主人翁地位，对象都是企业的全体员工。
3、工作方向一致。企业文化和思想政治工作都是为经济基础服务的。无论是企业文化还是思想政治工作都必须坚持党的领导，坚持社会主义方向。
4、工作内容相似。一是在经� 二是在价值观方面，注重企业经济效益与企业社会责任感的统一，注重正确处理国家、集体、个人三者利益关系。三是在企业精神方面，强调增强企业的凝聚力、向心力，激励员工为企业的生存和发展保持旺盛的劳动热情。
(二)企业文化与企业思想政治工作的不同点
1、内容不同。企业文化的基本内容是根据企业内外条件培养企业精神、确定企业目标、树立企业形象、明确企业员工道德行为规范等，具有鲜明的企业个性特征。思想政治工作的基本内容是对党员干部和全体员工进行系统的路线方针政策、形势任务、法律法规、社会公德、家庭美德等方面的教育。
2、主导力量不同。企业文化的优劣及建设水平的高低，在很大程度上取决于企业主要领导人和决策层的素质。而思想政治工作是党对企业领导的重要途径和方法，体现着党的执政能力和党建水平。
三、正确把握企业文化与企业思想政治工作的辩证关系
(一)思想政治工作是企业文化建设的基础
企业文化强调以人为本，把企业员� 企业文化作为一种企业管理新的理论，用企业的核心价值观、经营理念、基本制度、道德行为规范等统一企业员工思想和行为，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设来加强企业的内部管理，提高员工素质，增强企业核心竞争力，创造企业最佳效益，促进其持续有效发展。
(二)思想政治工作是企业文化建设的根本保证
企业文化是企业在生产经营活动中，为谋划自身的生存和发展形成，并为员工所认同的一种先进群众意识，具有鲜明的时代特征和企业个性。思想政治工作是进行世界观、人生观、价值观的教育，避免企业员工出现“精神危机”，保证企业文化建设的方向始终不会偏离社会主义制度的根本要求。
四、以企业文化建设为载体，大力加强和改进思想政治工作
1、借助企业文化，实现思想政治工作与经营生产的融合。企业的一切活动都是以发展为出发点。因此，通过企业文化建设，可以将思想政治工作的任务落实到企业的具体工作中去，最大限度的发挥思想政治工作优势和生命线作用。
2、借助企业文化，增强思想政治工作的时代感。企业精神、经营理念、职业道德、行为规范一旦形成�
五、发挥思想政治工作优势，保证企业文化建设健康发展
企业文化建设离不开思想政治工作。因为员工对企业文化的认识，要靠思想政治工作去强化；企业精神、经营理念等要靠有力的思想政治工作去保证；企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。
总之，只要我们能够正确认识和处理好企业文化与企业思想政治工作的关系，坚持思想政治工作的基础保证地位，突出企业文化的
企业文化的意义 10
企业文化的意义：
加强企业文化建设的现实意义体现在以下几方面：
（1）是把物质文明和精神文明建设一齐抓落到实处的重要保证。建设好社会主义企业文化，既能体现社会主义精神文明建设的要求，教育职工树立正确的理想、信念和价值观，又能体现社会主义物质文明建设的要求，树立度好的职业道德和企业信誉。
（2）更有效地进行职工队伍建设。搞好职工队伍建设的重要内容之一，就是对职工进行思想政治工作。通过企业文化建设，形成集两个文明建设目标于一体的价值观，把职工的积极性和创造性引导到搞好企业的生产经营上来，使企业的思想政治工作与经济工作结合起来。
（3）使企业在社会主义市场经济下具有旺盛的活力。搞好企业文化建设，
将有要求改变传统观念，树立起市场观念、竞争观念、效益观念、为用户服务的观念等一系列新的观念，从而促进新型企业管理体系的建立，这必将有助于增强企业活力，提高企业素质，提高企业经济效益。
企业文化的作用：
企业文化具有凝聚力的作用
企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。
良好的企业文化具有引力作用
优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力；优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作；也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。
企业文化具有导向作用
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
企业文化具有激励作用
优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。
企业文化具有约束作用
企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
企业文化具有竞争力作用
一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。
什么是企业文化 11
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
企业文化可以提高核心竞争力 12
先进的设备、经济基础等都是企业的硬实力，而企业文化则是企业的软实力。都说新时代的竞争是科学技术的竞争、是人才的竞争，而企业文化在竞争过程中则起到至关重要的作用，因为企业文化是凝聚员工，让员工找到归属感的最佳方法，这样才能把优秀的人才留住，也能让员工振奋精神、目标一致，极大提高工作效率，从而促使产品质量不断提升，树立企业良好品牌形象，从而增强企业核心竞争力。
企业文化建设 13
一、企业文化建设的总体原则
主要有三个方面：一是统一性：ｘｘ分公司的企业文化建设应体现ｘｘ公司品牌的整体要求，在企业文化表层上与铁通的品牌形象保持一致，在深层上体现ｘｘ分公司的经营思想、管理模式、发展目标和战略定位。二是独特性：ｘｘ分公司的企业文化建设要有自己的个性。作为一个省级运营公司应根据ｘｘ的地域文化、企业传统和经营实际，在保持统一性的基础上，延伸自己的企业文化内涵。三是识别性：企业文化建设一定要有一个明确的核心和重点，这就是所谓一点突破型意象构筑法所强调的基本原则，避免蜻蜓点水或面面俱到，使ｘｘ分公司的企业文化具有独特的感观效果。
二、企业文化建设的基本框架
（一）表层物质文化——ｘｘ分公司的企业标识（着装、标志、产品包装、对外宣传、营业场所、局容局貌、办公楼宇等形象的统一）、员工的劳动环境、员工的休息娱乐环境和文化设施。
（二）浅层行为文化——ｘｘ分公司的经营活动、业务展示、员工教育、文体活动、人际关系和沟通协调等活动。
（三）中层制度文化——领导体制、组织机构、管理制度、考核办法，工作流程和相应的支持系统。
（四）深层精神文化——理想信念、道德规范、价值取向和行为准则（加强员工的认同感并形成团队精神必须制定并自觉遵守共同认知的行为准则）
三、企业文化建设的基本内容
作为第三产业的通信服务业，服务为本，是企业生命之源，ｘｘ分公司的所有工作都是围绕着经营服务工作开展起来的。建议ｘｘ分公司把企业文化建设的核心放到服务上来，发扬“人民铁通为人民”的服务宗旨，服务人民，服务社会，服务世界。
作为朝阳产业和技术密集型通信企业，要想更�
四、企业文化建设的目标和理念
围绕公司“经营、管理、改革、发展”这四条主线，ｘｘ分公司的企业文化定位：经营要以服务为中心，管理要以人力资源为根本，发展要以创新为动力，改革要以提高竞争力为目标，针对ｘｘ分公司的实际情况，提出企业文化建设的目标和理念如下：
（一）目标
1、发展目标：创建特色电信运营商。
2、经营目标：实现经济效益最大化。
3、服务目标：提供差异化电信服务。
（二）理念
1、经营观：以创效为目的，以市场为导向，以经营为主线，以用户为核心，按照“诚信、团结、服务、高效”经营理念，努力实现公司的持续、快速、健康发展。
2、管理观：以创建“学习型公司”为目标，强化执行的管理氛围，实现战略、人员、运营三个流程的完美结合和科学再造，变规章制度的被动约束为统一价值信念指导下的自我管理，最终形成有自身特色的团队管理风格。
3、人才观：树立“每个员工都是企业的宝贵财富”的人才观，按照“公开、公正、公平、竞争、择优”的原则，坚持用事业留人、用待遇留人、用感情留人方法，建立一种能进能出、能上能下、能把合适的人放到合适的岗位上的用人机制，为人才提供充分发挥潜能的舞台，创造一种惜才、爱才、用才、尊才的良好风气。
4、成就观：针对员工为企业服务与为自己服务双重价值并取、崇尚精神与崇尚物质并重、团队精神与个人奋斗并存的特点，通过坚持不懈的教育和养成，使公司的每一名员工牢固树立“公司兴我荣我富，公司衰我耻我穷”的成就观。
五、企业文化建设的主要步骤
（一）成立机构
一是成立ｘｘ分公司企业文化建设领导小组，由省公司决策层和相关部门领导组成。二是领导小组内部应按照企业文化建设的重点任务分成若干工作组：形象再造组、激励培训组、价值导向造组、团队生活组、经营拓展组、综合协调组。
（二）制定方案
责任分工明确后各组应着手制定各自工作计划，然后由党群部汇总，经领导组讨论后，确定企业文化建设的总体建设方案。总体建设方案制定过程中，有必要聘请专家进行培训、咨询和指导。
（三）宣传发动
公司上下（包括省公司、地市分公司）要通过会议、报刊、信息、网络等途径宣传、推介企业文化建设的相关理论和范例以及ｘｘ分公司企业文化建设总体原则、基本框架、基本内容、目标理念和具体步骤，使广大员工，特别是领导干部要充分认识企业文化建设的目的、意义和重要性，发动员工积极参投身到企业文化建设中来，形成人人关心企业文化建设、人人参与企业文化建设，人人为企业文化建设做贡献的浓厚氛围。
（四）分工落实
1、形象再造：由办公室牵头，负责企业整体形象和员工外在形象及标识的塑造，主要是企业文化物质层面的建设。重点搞好企业文化形象及硬件设施的建设。
2、激励培训：由人劳部门牵头，负责员工激励机制的建立和员工的培训。激励应该是全方位的，泛指能使个人价值得到认可的所有激励手段。培训应以部门为单位，以创建学习型团队为目标，以提高员工学习力为重点，进行个人行为、业务素质、表达能力、沟通技能、风度气质等方面的培训和约束。
3、价值导向：由党群部门牵头，通过具体的循环的工作计划，辅以有效的活动，通过丰富的载体和有效的约束，把员工的敬业精神和价值观统一到公司的经营理念和发展目标上来。负责编制指导员�
4、团队建设：由工会牵头，从建家入手，推进企业文化的载体建设，通过活跃员工的文化娱乐活动，实现员工对企业的认同和员工之间的相互沟通，相互理解，最后达到相互协作的理想境界。
5、经营拓展：由业务部门共同负责，建设企业文化最终目的是开拓市场、发展业务、创造效益，因此企业文化在业务层面要体现在效益的提高、市场的扩大、业务的创新、服务的优质、管理的科学等方面。其主要任务就是研究促进公司发展的各种经营战略、运营机制、管理制度和工作流程，实现管理创新、机制创新、业务创新、市场创新、服务创新，达到提高企业核心竞争力和实现效益最大化的目的。
（五）重点突破
一是培育“认同文化”。各级分公司为新加入ｘｘ公司的员工递送一个《欢迎信袋》，让新员工一进公司就有一种认同感。其内容可以包括：总经理亲笔签名的一封信、ｘ通的徽章、ｘ通员工生活工作指南（内容包括：企业简介、职� 加强直接领导与下属的坦诚沟通，公司领导层要定期对上级领导与下级员工的沟通情况进行考核。这种沟通不是指例行的各种会议，而是本部门领导以平等的朋友身份与员工进行的情感交流活动。通过这种沟通，领导放下架子和工作中的威严，可以了解下属真实的想法和思路，并帮助下属找到自己的位置，开阔工作思路，明确工作目标，与下属建立一种信赖关系，消除干群之间的隔阂，缓解上级给下级造成的精神压力，达到激励员工工作热情的目的。
三是创建“参与文化”。省、市分公司要创办《企业报》，《企业报》要真正面向基层、面向员工，牢牢抓住ｘｘ公司企业文化的脉膊，在报道公司生产经营事件的同时，要注意发挥其沟通交流的优势，使 各单位和各部门要定期向《企业报》编辑部门反馈信息，丰富《企业报》的内容，通过《企业报》的发行，让员工了解企业的经营状况，让员工在《企业报》上发表自己的意见，增强员工的参与感和主人意识。
四是构筑“亲情文化”。各单位要掌握员工的生日，责成有关部门在每一名员工过生日前，代表总经理给员工送上一份生日礼物（包括一份总经理签名的贺卡、一份生日蛋糕、一份生日纪念品等），使员工感到企业就像家庭一样，对企业有一种家的归属感，达到增强企业凝聚力的目的。
五是完善“保障文化”。工会组织要进一步完善扶贫济困和送温暖工作的保障机制，强化互助互济、慰问走访、特困救济、互助保险等四条“保障线”的作用，坚持“四必访”制度（即：员工因病住院必访，员工死亡必访，员工直系亲属死亡必访，员工家庭发生意外必访），解决员工的后顾之忧，增强员工抵御风险的能力，使员工真正体会到了企业的温暖，从而达到稳定员工队伍，鼓舞员工干劲，增强企业的凝聚力的目的。
六是健全“网络文化”。充分利用企业办公网，增强工作的协调性，提高工作效率，增强员工的交流。建立全省联网的办公自动化系统，在实现各种办公功能的基础上为企业文化建设服务。通过建立聊天室（在业余时间）、BBS公告板、总经理信箱、员工的个人主页等，在网上建立一种互动的平台，用网络紧紧地把员工联系在一起，体现企业的管理水平和文化内涵。
（六）评价反馈
企业文化的建设必须有到位的测量手段来监控和观察建设的效果，以保证所追求目标的正确。所以在企业文化建设推进一段时间后，要进行检查评价(可以请专门的咨询机构)，其主要评价指标体系有：
1、服务质量指标（用户满意率等）；
2、业务发展指标（市场占有率、市场收入、单机话费等）；
3、人力资源指标（劳动生产率、人才利用率等）；
4、综合效益指标（收入值、利润率、收支差、资产产出率）；
5、企业形象指标（知名度、美誉度、品牌度等）；
6、员工素质指标（业务水平、敬业精神、合作态度、着装仪表）；
7、经营管理指标（权责化分、流程再造、效率状况、管理模式）
公司可以通过对以上指标的测试和考评，对企业文化建设的状况做出基本的评价，找出文化上、工作中的存在的问题，研究分析，把存在的不足和差距及时向各部门和单位进行反馈，并限期改正，使企业文化建设不断向更高的层次推进。
企业文化案例 14
犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔
1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可 因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”
如果� 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。
戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎么做才能提早知道顾客的需求呢？
想得到答案，你只需要开口问就行了。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的'好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可 戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”
果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
以虚拟方式整合业务。
企业文化对企业有什么作用及如何建设 15
一、企业文化的概念与内涵
企业文化，指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范的总和。它反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要、行为统一起来。
二、企业文化的内容与形式
从外延看，企业文化包括四个层次。
1.由企业各类物质设施和企业产品等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业人的精神层次和追求。
2.由企业员工在生产经营、组织协调、生活学习、文娱体育等活动中产生的行为文化。它是企业经营作风、人际关系、企业精神、企业价值观的反映。
3.由企业各方面规章制度所构成的制度文化。企业制度在员�
4.企业的精神文化，这是指企业在生产经营过程中逐渐形成的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观念等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。
三、企业文化对企业的作用
企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质，提升企业管理水平，实现企业利益最大化的目的。其作用主要有：
1.导向作用
企业文化指明了企业的发展方向和思路，确定了企业的发展目标，成为引导员工统一行动的一面旗帜。它使广大员工深刻地认识到自身工作的意义，引导人力资源发挥巨大的潜在能量。
2.约束作用
企业文化是一种约定俗成的东西，是一个企业的内部人员必须共同遵守的一种行为规范和思想道德准绳。它融入员工的意识，可以增强企业的内聚力，加强员工的自我控制，使员工的行为符合企业发展的需要。
3.凝聚作用
企业文化能使全体员工在企业的使命、战略目标、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识。它像一根纽带，把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，使全体成员形成一致的奋斗目标，产生和谐统一的行为，成为一个具有战斗力的整体。
4.激励作用
企业文化始终以人为中心，把企业治理、建设和发展的目标与实现人的全面发展的目标融为一体，在满足员工物质需要的同时，精神需要也得到满足，从而激发员工工作激情，提高生产效率，对广大员工产生深刻而持久的激励作用。
5.调适作用
是指它可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。企业文化所产生的巨大向心力，有助于提高企业对环境的适应能力，并产生极大的协同力，从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性。
6.辐射作用
企业文化不仅在本企业发挥作用，而且还不断向社会发散和辐射各种信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识。通过在公众中树立良好的企业形象，增强消费者对企业的美誉感和信任度，有助于提高企业声誉，扩大企业影响。
四、企业文化建设的措施和途径
为了提高员工的责任感和使命感，使企业不断获得更强的生存与发展的能力，必须高度重视企业文化建设，培育形成适合企业自身的有特色的企业文化。新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有：
1.重视企业家因素，发挥企业家作用
企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家文化”， 企业家精神是一个企业精神的核心。企业领导者应该对本企业文化的建设进行长远的战略思考，指导企业文化各个系统的设计，以自身的人格魅力和管理艺术，感染和影响员工发挥最大的潜力，增强企业的综合实力。
2.企业文化建设必须与企业管理相互融合
为使企业文化能跟上时代要求，企业应适应市场经济的新观念，实行现代企业制度，制定和完善各项管理制度。在企业管理实践中，以先进的文化理念推进管理创新，丰富文化管理的内涵，实现员工与企业的共同目标。
3.企业文化建设必须坚持“以人为本”
“以人为本”是企业文化战略的灵魂和主旋律，其基本内涵是：人是企业活动的中心，人才是企业最重要的战略资源，是企业的生存之本。在企业文化建设中，应营造出一种以人为中心，关心人、尊重人、和谐、团结的家庭氛围，激发人的创造力，开发人的潜能，以高效地达成企业的目标。
4.建立诚信文化，取得企业声誉
市场经济是信用经济，诚信是一个企业的道德和行为规范，是一个企业的立业之本。诚信理念是企业文化建设的重要内容，诚信是企业最大的无形资产。为了满足社会和顾客的正当需求，应从企业生产、经营、销售各个环节抓起，实行诚信经营制度，树立企业品牌，才能不断赢得市场和消费者，使企业获得蓬勃发展。
5.企业文化建设应着眼于企业学习力和竞争力的。培育和提高
学习是企业长期的战略任务，要加强对国内外市场和科技创新的研究和学习，针对本行业的特点将企业文化建设与创建学习型组织相结合。企业应通过制定未来发展战略规划，使全体成员有一个共同的愿景，加强团队学习，以带动企业的生命力。
企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和积淀而成，能使企业长时间在竞争环境中取得主动的核心能力。在构造企业文化中应以增强企业核心竞争力为中心，使和谐的企业文化成为企业核心竞争力形成的重要保障，从而更高效、快速地促进企业的健康发展。
6.企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新
创新是企业的动力，是企业发展的源泉，是所有成功企业的共同经验。随着外部环境的变化，既要保持企业文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，营造具有时代特征，适合新形势的企业文化，促进企业的不断发展进步。
随着经济全球化的发展，企业文化成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。是否具有适合自身、富有魅力的企业文化，直接决定着企业的兴衰与成败。对于一个企业来说，只有着重培养一个开放的、有成效的企业文化，才能不断保持自己的生机与活力，更好地推动企业持续、健康、稳定地发展。
论企业文化 16
论企业文化
与高手之间的交流是学习的最好方式！这是我的一句座右铭。当然我不是高手，也从不自称高手，但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点，想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时：
一、企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。
三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
五、企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的（企业经营的根本目的不应只是利润的最大化，还不是社会效益的最大化），企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化，从而实现企业的最终目的。所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
八、品牌是企业文化的外在表现形式，是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富，品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力，品牌文化是企业文化发展的外在引力。
以上观点纯系个人观点，有不正之处望读者朋友批评指正，并一起探讨。
企业文化建设 17
内容提要：推进廉洁文化建设，筑牢拒腐防变的思想防线，是贯彻落实党中央反腐方针的要求，是企业自身发展的内在需要，是创建和谐企业、履行社会责任的时代需求。借鉴传统廉洁文化的精髓，确定廉洁文化建设思路。合理设计，确保廉洁文化建设实效。
关键词：供电 廉洁文化 研究
中央在《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》中明确提出：要大力加强廉洁文化建设，积极推动廉洁文化进企业，引导企业廉洁诚信、依法经营。供电企业的工作关系国计民生，联系千家万户，担负着提高经济效益、社会效益的光荣而艰巨的任务。特别是在市场经济条件下，由于工作的特殊性，决定了供电企业是腐败问题的多发区，面临着党风廉政建设和反腐败斗争的严峻形势。在腐败产生的深层次原因中，文化的因素不容忽视。一种文化一旦被人们所接受，它对人的行为和社会价值取向的影响将是根本的、长期的、广泛的。推进廉洁文化建设，筑牢拒腐防变的思想防线，是贯彻落实党中央反腐方针的要求，是企业自身发展的内在需要，是创建和谐企业、履行社会责任的时代需求。供电企业应切实增强抓好廉洁文化建设的责任感和紧迫感，因地制宜开展廉洁文化建设。
一、开展廉洁文化建设的重要意义
廉洁文化建设是建设“一强三优”现代公司的客观需要。“基业常青，文化制胜”。企业是否具有发展潜力，在很大程度上取决于它是否拥有独具特色的企业文化。加强廉洁文化建设，可焕发员工昂扬向上的精神，塑造和衷共济的优秀团队，进一步提升企业的核心竞争力，更好地适应建设“一强三优”现代公司的发展战略。
廉洁文化建设是端正行风的重要保证。供电行业作为重要的公用服务行业，加强廉洁文化建设，培育全体员工“依法、依制度、依程序”办事的思想意识，教育员工在工作中正确行使权力，认真履行职责，这对于树立企业良好的社会形象，维护广大电力客户的切身利益，促进企业持续健康发展具有重要意义。
廉洁文化建设是构建和谐企业的内在要求。构建和谐企业致力于推行以人为本的发展战略，把员工素质的提高、积极性与创造性的发挥视为企业发展的根本动力。而廉洁文化建设，强调人文素养，彰显人文关怀，通过文化引导员工正确处理各种利益管理，调动和激发员工“尚清廉”的自觉性和“成事业”的创造性，确保员工人生平安、家庭幸福，进而实现企业和谐稳定发展。
廉洁文化建设是深入推进反腐倡廉的必然选择。多年来，我们抓党风廉政建设，主要靠“制度反腐”。而腐� 廉洁文化以鲜明的态度批判腐朽文化，给人以坚定的理想信念、远大的目标追求和高尚的道德情操，对员工确立反腐倡廉的思想观念起着潜移默化的熏陶作用和感召作用。注重廉洁文化建设，党风廉政减少和反腐败斗争就有了先进文化的支撑，势必增强“制度反腐”的效果。因此，廉洁文化建设是供电企业深入反腐倡廉的必然选择。
二、吸取传统廉洁文化的精髓，确定廉洁文化建设思路
中国历代都十分重视廉洁文化，孕育出大量廉洁的优良传统和丰富的文化遗产。早在《周礼》中就对“廉”提出了六种具体标准，即“廉善、廉能、廉敬、廉正、廉法、廉辩”，主要是指善良、能干、敬业、公正、守法、明智等六方面的要求。《吕氏春秋－忠廉》有“临大利而不易其义，可为廉矣”的论述，清朝王永彬在《围炉夜话》中讲了“见小利，不能立大功；存私心，不能谋公事”等。一些单位也出现了许多廉洁观的表述，如“明廉志，修廉德，重廉行”、“廉洁是业绩，也是生产力”、“人人思廉，全员助廉”、“洁身自好，公正清廉”等等，进一步丰富了廉洁观念。概括起来，主要表现在三方面：一是廉洁自律方面。郭允礼曾提出“吏不畏吾严，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”这局名言点出了自律对于廉洁的重要性。古人云“穷则独善其身，达则兼济天下”，这是自我管理的一种具体表现，也是廉洁行为的具体要求。因此，许多单位提出“贵不忘道，穷不忘操”、“常 二是勤政清政方面。勤政观体现了中国传统管理理念，有着广泛德认可度。以身作则、身体力行是受人推崇的一种领导风格。许多单位提出了自己的勤政观，如“恪尽职守，励精图治”、“为人师表，身体力行”、“淡薄名利，忠实履职”等，都是围绕勤政思想展开的。清政观是指明智执政、清白做人，是廉洁文化的主要价值观表达形式。一些单位提出的“两袖清风，一身正气”、“领导就是服务”、“真诚接受监督，实施阳光工程”等，都属此类价值观。清政观可以告诉员工，做事头脑清醒，为人一身清白。三是克己奉公方面。廉洁文化强调处事公正，孔子在《论语。颜渊》中指出“政者正也，子帅以正，孰敢不正”。秉承这一著名观点，提出了“清、正、廉、明”、“公而忘私、克己奉公”等说法。在生活态度上主张朴素从俭，这更加体现出中华民族的优良传统和美德。一些单位提出许多的从俭观念，如“俭以养性”、“艰苦奋斗，勤俭创业”、“以廉为荣、以俭为美”等，赋予从俭理念以丰富的表达形式。
通过以上研究，可有效为企业廉洁文化定位，为企业廉洁文化的提炼找到方向和思路。
三、合理设计，确保廉洁文化建设实效性
廉洁文化反映了企业管理高层次的追求，是强化企业战略执行的重要保证，只有得到员工的一致认同，才能取得实效。
廉洁文化应明确四项设计原则：一是原创性。廉洁文化要在表现方式和信息内容上具有独创性，要通过用一种新颖而与众不同的方式来表达，更多地吸引员工的注意力，让广大员工发现习以为常的事务中的新含义，并在头脑中形成持久的印象。二是实用性。要注重对企业传统廉洁文化的继承和提炼，确保公司廉洁文化的大众化，使廉洁文化真正成为为企业发展服务的管理工具。三是系统性。廉洁文化应是一个完整的体系，各组成部分之间相互关联，具有内在逻辑性。四是人文性。廉洁文化建设是企业对员工的成长过程和未来人生的最大关心、关怀，运用文化的表达形式，充分发挥人文感召力，更好地教育和引导员工如何廉洁、怎样做人，起到熏陶作用。
廉洁文化建设要确定相关模式。在建立廉洁文化体系过程中，要按照既定的建设模式，将廉洁文化贯穿于企业生产、经营、服务的全过程和员工学习、生活、工作各方面。廉洁文化的文件体系应包括理念和行为组成的《廉洁文化手册》及《廉洁文化制度规范》等部分。系列文件需在全体员工中进行宣教和普及，为廉洁文化建设奠定基础。
四、注重文化渗透，推动廉洁文化落地入心
廉洁文化从策划、归纳、产生到员工认知、认可，中间有一定的距离。要根据不同群体对廉洁文化多层次的需求，充分利用各种文化设施、活动载体引导人、凝聚人、鼓舞人，不断提高广大干部职工的廉洁文化素养，营造反腐倡廉的良好氛围。一是要注重将集中宣贯和日常宣贯相结合，做到廉洁文化宣贯、普及经常化。组织召开廉洁文化宣贯会议，对廉洁文化体系文件进行集中宣讲。开展主题教育、警示教育，设立廉洁文化专栏、专题网站等进行媒体传播。通过廉洁承诺、征集廉洁理念、开展廉洁文化“四进”活动等进行文化渗透。通过建设廉洁文化载体，如廉洁桌牌、廉洁标语、廉洁橱窗等，使廉洁文化深入人心。二是要注重关口前移，营造尊廉崇廉的风尚。不仅要注重针对全体员工建立通用行为规范，还要注重针对不同岗位的特殊性，实行岗位廉政标准，使廉洁文化深入到员工具体岗位职责之中，起到强化理念的作用。三是注重效果追踪，实现对廉洁文化建设的持续改进。可在一定范围发放认知度调查问卷，对廉洁文化实现水平进行分析，采取有效措施进行完善，长此以往，达到廉洁文化持续改进的目的。
五、健全完善内控机制，实现廉洁文化建设常态化
廉洁文化重在建设，贵在实践。要逐步健全完善内控机制，实现廉洁文化建设的长效运作。
一是组织领导机制。各级领导干部是廉洁文化建设的第一倡导者、第一设计者、第一宣传者和第一实践者，在廉洁文化建设重发挥着重要的主导作用，要把廉洁文化建设纳入企业反腐倡廉“一把手”工程重，在目标、措施、财力等方面给予保障，保护好广大员工的。积极性，使廉洁文化理念融入到企业管理的实践中，最终转化为企业的经济效益、社会效益。二是目标责任机制。把廉洁文化建设的任务分解到相关部门和单位，实行目标管理，一级抓一级，层层抓落实。三是评价激励机制。对廉洁文化建设工作情况进行量化分析与评价，与各单位工作考核联责挂钩，激励各单位和广大员工积极参与到廉洁文化建设中来，推动廉洁文化建设深入开展。
企业文化案例 18
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月 25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。
如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：(l)继续在中国投资及技术转让；(2)加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；(3)提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；(4)以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、培训和专业发展机会
公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
三、一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”